giakekho
Tổng số bài gửi : 74
Join date : 07/10/2013
 |  Tiêu đề: Sự thành công của 25 chuỗi cung ứng hàng đầu thế giới Featured  Mon Oct 28, 2013 1:49 pm | |
| Debra Hofman
Phó Giám đốc Nghiên Cứu, Gartner, Inc.
Bảng xếp hạng 25 chuỗi cung ứng hàng đầu năm 2011 của Gartner bao gồm cả những người đạt giải trước đây và những gương mặt mới. Có lẽ quan trọng hơn bảng xếp hạng thực tế, là những bài học có thể rút ra được từ việc tìm hiểu điều gì đã khiến họ nổi trội như vậy. Năm nay, sáu chiến thuật cụ thể mà họ triển khai cho thấy cách thức các công ty này hướng đến sự hoàn hảo của chuỗi cung ứng.
Định nghĩa của sự hoàn hảo
Phương pháp của Gartner dựa trên điểm tổng hợp của từng công ty được xây dựng từ những chỉ số tài chính cùng với đánh giá riêng. Ba chỉ số tài chính chiếm 50% số điểm là
– Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản, Vòng quay tồn kho, Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu. 50% số điểm còn lại có được từ ý kiến đánh giá của một nhóm các chuyên gia chuỗi cung ứng (156 chuyên gia) và 32 nhà phân tích của Gartner. Chi tiết về định nghĩa, nguồn số liệu và chuẩn hóa số liệu có thể được tìm thấy trong bản báo cáo đầy đủ hoặc trên website của Gartner. Nhưng điều quan trọng nhất trong bài viết này là định nghĩa về sự hoàn hảo mà Gartner đã hỏi các chuyên gia.
Hình 1: Những nguyên tắc định hướng nhu cầu áp dụng vào chuỗi cung ứng toàn cầu (xem hình bên)
Hai yếu tố đo lường cơ bản thể hiện sự đánh giá hoàn chỉnh tốt nhất về các chuỗi cung ứng định hướng nhu cầu là sự hoàn hảo về vận hành và sáng tạo. Vận hành, bao gồm việc bảo đảm mang đến những gì đã cam kết với khách hàng và đảm bảo chi phí trong tầm kiểm soát, điều này khá đơn giản và rõ ràng để đo lường như những thước đo giá trị doanh nghiệp. Chúng tôi đề xuất một hệ thống thước đo để kiểm soát yếu tố này, với thước đo ở đỉnh là mức độ các đơn hàng hoàn hảo và chi phí chuỗi cung ứng. (Hình 2)
Dĩ nhiên, sự hoàn hảo về vận hành chỉ có giá trị khi khách hàng muốn những sản phẩm đang được sản xuất và vận chuyển. Để trình bày khía cạnh này, chúng ta sẽ nhìn vào sự hoàn hảo về sáng tạo. Mặc dù để đo lường chính xác số liệu này sẽ khó khăn hơn rất nhiều, yếu tố này có thể được quản lý với những thước đo dưới đây. Trong trường hợp này, đứng đầu sẽ là thước đo về thời gian/giá trị và lợi nhuận/chi phí phát triển và tung sản phẩm mới (NPDL). (Hình 3)
6 CHIẾN THUẬT CỦA NGƯỜI DẪN ĐẦU
Điều gì đã tạo ra sự khác biệt của những công ty hàng đầu? Mỗi năm, những nhà phân tích chuỗi cung ứng của Gartner nghiên cứu những chuỗi cung ứng của hàng trăm doanh nghiệp. Hai vấn đề được đề cập trong nghiên cứu này như sau:
Đầu tiên là sự gia tăng tầm quan trọng của khả năng phục hồi: khả năng đem đến kết quả dự đoán trước mặc dù có nhiều bất ổn. Tốc độ, sự nhanh nhạy, hiệu quả, khả năng đáp ứng và sáng tạo– tất cả đều rất quan trọng và cũng quan trọng tương tự chính là một chuỗi cung ứng có khả năng phục hồi nhanh. Những doanh nghiệp như Cisco, Dow Chemical, RIM, Unilever và những doanh nghiệp khác đang chủ động thiết kế cấu trúc, quy trình và những phương pháp để tạo và mở rộng khả năng phục hồi này không chỉ trong chuỗi cung ứng của riêng họ mà còn của cả những đối tác kinh doanh của mình. Điều thứ hai là khái niệm sự phối hợp: Doanh nghiệp đang tiến lên đều đặn trên đường cong ổn định định hướng nhu cầu trong nhiều năm qua. Điều khác biệt của những doanh nghiệp đứng đầu là họ vượt ra khỏi cách làm thông thường khi vay mượn và ứng dụng những thực hành tốt nhất của những doanh nghiệp khác. Họ tạo ra những quy trình mới, thường không tuân theo những suy nghĩ thông thường để viết lại những luật lệ và tăng khoảng cách giữa họ và những người khác. Câu hỏi là, làm cách nào các doanh nghiệp này đạt được kết quả? Với bảy năm thu thập dữ liệu và thảo luận liên quan, bảng xếp hạng 25 chuỗi cung ứng hàng đầu đưa ra những bài học quan trọng về vai trò lãnh đạo và sự hoàn hảo. Điều quan trọng nhất, trong khi những thực hành tốt nhất là rất quan trọng thì năng lực chức năng không đủ để xác lập người dẫn đầu. Những doanh nghiệp đứng đầu trong định hướng nhu cầu phải vượt ra ngoài để xây dựng nền tảng cho sự phát triển và sự học hỏi liên tục cho cuộc cạnh tranh ngôi vị dẫn đầu.
Có 6 chiến thuật Gartner thấy những doanh nghiệp dẫn đầu đang sử dụng. Thật ra, một vài trong số đó được sử dụng nhiều trên thị trường hiện nay. Tuy nhiên một vài doanh nghiệp thực hiện tốt và thậm chí một vài doanh nghiệp đã phát triển những chiến lược rất tốt để kết hợp chúng lại với nhau. Chúng ta sẽ thảo luận về từng chiến thuật sau ngay bên dưới:
- Tổ chức như một chuỗi giá trị
- Phân khúc các chuỗi cung ứng
- Lập kế hoạch sản xuất và kinh doanh cân bằng
- Tích hợp sự sáng tạo vào chuỗi cung ứng
- Chuỗi cung ứng mở rộng như một hệ thống
- Cơ cấu của những thước đo chuỗi cung ứng
1. Tổ chức như một chuỗi giá trị
Một trong những xu hướng mà chúng ta nhận thấy trong vài năm gần đây là sự di chuyển từ khái niệm “chuỗi cung ứng” thành “chuỗi giá trị” và sự gia tăng đồng thời về trách nhiệm của tổ chức cung ứng. Hình ảnh trước đây của tổ chức chuỗi cung ứng chỉ giới hạn trong việc quản lý nguyên vật liệu đầu vào hoặc logistics giờ đã mờ đi. Điều đang thay thế nó trong những doanh nghiệp dẫn đầu, thường được báo cáo ở cấp độ cao nhất, là một tổ chức chuỗi cung ứng với trách nhiệm vượt ra ngoài việc lên những chức năng như hoạch định, tìm nguồn cung, sản xuất và phân phối mà bao gồm cả những chức năng như quản lý khách hàng, tung sản phẩm mới, hỗ trợ sau bán hàng và quản trị thay đổi. Hơn nữa, những doanh nghiệp đứng đầu nối những chức năng chủ chốt này với nhau qua những quy trình chức năng chéo và những vai trò tối quan trọng cho việc định hướng nhu cầu. Trước đây chúng tôi đã đề cập về trường hợp của Cisco Systems, nơi tổ chức chuỗi cung ứng được gọi là “Quản lý chuỗi giá trị khách hàng” và được tổ chức để phản chiếu, thay vì phục vụ việc kinh doanh. Về mặt tổ chức, sự chuyển đổi này bao gồm việc thành lập những bộ phận chức năng chuỗi cung ứng cho việc phát triển sản phẩm mới để có thể làm việc gần gũi với bộ phận kỹ thuật của Cisco để tung sản phẩm mới nhanh chóng và thành công, dịch vụ khách hàng không chỉ sửa chữa những lỗi xuất hiện trên thị trường mà còn theo dõi những giải pháp toàn bộ và kiểm soát chất lượng. Nhưng đó không chỉ là về cơ cấu báo cáo. Cho dù họ có chính thức thay đổi phương thức báo cáo hay không, những doanh nghiệp dẫn đầu, đều tái xác định lại trách nhiệm của những chuỗi cung ứng của họ để chuyển từ tập trung chức năng sang tập trung vào chuỗi giá trị xuyên suốt – bắt đầu từ người tiêu dùng cuối cùng và ngược lên qua cơ sở nhà cung cấp và hoạt động tung sản phẩm mới – để quản lý cả chuỗi thông tin và dòng sản phẩm xuyên suốt hệ thống. Các công ty hàng tiêu dùng và công nghệ cao đã dẫn đầu xu hướng này, nhưng trong những ngành công nghiệp khác cũng có nhiều bước phát triển. Trong ngành chăm sóc sức khỏe, các công ty sản xuất có xu hướng xem nhà phân phối là khách hàng của mình, những công ty như J&J và Novartis đang thay đổi cách nhìn của họ bằng cách nhìn rộng ra toàn chuỗi giá trị hướng đến nhiều nhóm khách hàng, phát triển ngược lại từ người tiêu dùng đến các pallet. Hệ thống chăm sóc sức khỏe như Sisters của Mercy đã mở rộng phạm vi trách nhiệm tổ chức chuỗi cung ứng của mình bao gồm cả các bệnh nhân trên giường bệnh trong cùng một kênh trở ngược đến các nhà cung cấp. Hãng sản xuất Aerospace & Defense trước đây là những hãng xem cung cấp là trung tâm và chịu ảnh hưởng bởi chương trình. Những công ty như Raytheon đang bước ra ngoài mô hình mua hàng, vượt ra khỏi những chức năng truyền thống như thu mua, logistics, quản lý nguyên vật liệu, quản lý thầu phụ để bao gồm cả các hoạt động khác như quy trình đấu thầu và dự báo. Raytheon cũng có quy trình quản lý chắc chắn để đảm bảo sự liên kết giữa những bộ phận khi cần thiết, ví dụ như giữa bộ phận kỹ thuật và bộ phận quản lý nhà cung cấp mà trong đó chuỗi cung ứng ảnh hưởng đến thiết kế và vì vậy tác động đến nhu cầu và giảm thiểu rủi ro.
2. Chuỗi cung ứng mở rộng như một hệ thống
Những công ty dẫn đầu phát triển khái niệm tổ chức như một chuỗi giá trị thêm một bước xa hơn, họ thiết kế và quản lý những chuỗi cung ứng của mình như những hệ thống đối tác thương mại mở rộng (khách hàng của khách hàng, nhà cung cấp của nhà cung cấp, những nhà cung cấp dịch vụ logistics, nhà thầu, nhà cung cấp dịch vụ kho bãi thứ ba, …). Điều họ đang làm là phối hợp những hoạt động xuyên suốt hệ thống, đồng bộ lợi ích dựa trên sự đóng góp giá trị của mỗi bên để tạo ra kết quả của toàn bộ hệ thống – cung cấp đúng sản phẩm khách hàng mong muốn và sinh lời. Sáng kiến Partner Collaboration Express của RIM nhắm đến việc thiết lập quy trình và các sự kết nối kỹ thuật với các đối tác thương mại chiến lược để tạo ra sự cộng tác xuyên suốt, được hỗ trợ bởi Trung tâm kiểm soát vận hành của công ty để tạo ra một hệ thống kết nối với nhau có khả năng nhìn thấu nhu cầu, hệ thống cung cấp và các yêu cầu sản phẩm trên toàn thế giới. Sự kết hợp giữa cộng tác và khả năng nhìn thấu suốt cho phép RIM cân bằng giữa hiệu quả và sự nhanh nhạy trong khi triển khai chuỗi cung ứng của công ty ở bất cứ đâu trên thế giới. Microsoft cũng đồng thiết kế chuỗi giá trị xuyên suốt của mình với các đối tác. Cùng với sự phụ thuộc lớn với bên cung cấp thứ ba, Microsoft để nhân viên của mình ở cùng địa điểm với nhà cung cấp, không chỉ để đảm bảo chất lượng của sản phẩm mà còn để cung cấp kỹ năng chuyên môn về chuỗi cung ứng cho nhà cung cấp, những đơn vị thường có lợi nhuận rất nhỏ.
3. Phân khúc các chuỗi cung ứng
Một xu hướng khác được nhận thấy trong vài năm gần đây là xu hướng xác định những phân khúc chuỗi cung ứng. Trong nhiều tổ chức, những chuỗi cung ứng được phát triển tự nhiên, thay vì được chủ động thiết kế chiến lược. Những công ty dẫn đầu đã nhận ra rằng thực tế một chuỗi cung ứng không thể phù hợp trong mọi hoàn cảnh và giai đoạn mà các công ty áp đặt một chuỗi cung ứng cho tất cả sản phẩm của họ đã qua rồi. Thay vào đó, những doanh nghiệp này đang xác định số lượng chuỗi cung ứng cần để vận hành, và bắt đầu thiết kế hệ thống các chiến lược chuỗi cung ứng cho phép họ cung cấp hàng hóa một cách có lợi trong mỗi một chuỗi cung ứng xác định. Nhiều công ty phân khúc theo khách hàng, hoặc theo nhà cung cấp, hoặc theo sản phẩm. Những công ty dẫn đầu đã tìm ra chìa khóa của việc phân khúc chuỗi cung ứng mà đòi hỏi sự kết hợp của những yếu tố phân khúc này. Gartner nhìn nhận việc phân khúc chuỗi cung ứng như là sự đồng bộ năng động nhu cầu khách hàng và khả năng đáp ứng của chuỗi cung ứng, với mỗi phân khúc được thiết kế tối ưu để tạo ra lợi nhuận ròng. Điều này đòi hỏi một nhóm phức tạp các khả năng để tối ưu hóa mỗi điểm quyết định của từng phân khúc, bao gồm tìm nguồn cung như thế nào và ở đâu, làm thế nào để định giá, mức dịch vụ cam kết ra sao, những đơn hàng nào cần thực hiện và phân phối theo những kênh nào. Gartner đã xác định 7 bước công ty nên tuân thủ để thực hiện phân khúc và xác định loại hình chuỗi cung ứng của họ, bao gồm:
1. Tiến hành phân tích khách hàng và thị trường
2. Đánh giá khả năng hiện tại
3. Nhóm những yêu cầu chuỗi giá trị cho việc đáp ứng trong cung cấp
4. Thiết kế hồ sơ các chuỗi cung ứng
5. Điều chỉnh và triển khai mô hình chi phí năng động
6. Điều chỉnh lợi ích và các thước đo chức năng chéo
7. Kiểm soát và tinh chỉnh
Một ví dụ cổ điển của trường hợp này là hãng Dell, đứng vị trí thứ 2 trong bảng xếp hạng năm nay và luôn đứng vàoTop 5 từ những báo cáo đầu tiên. Hãng đã đột phá trong việc quản lý chuỗi cung ứng từ rất sớm với mô hình trực tiếp, thiết kế theo đơn hàng và quản lý tồn kho đúng hạn. Nhưng mô hình một cho tất cả này, gặp phải nhiều thách thức khi những sản phẩm cơ bản ngày càng thông dụng, sở thích khách hàng thay đổi và những thị trường mới nổi ngày càng quan trọng. Những khách hàng doanh nghiệp đòi hỏi mức dịch vụ khác, những lựa chọn mua hàng khác nhau,chế độ định giá đa dạng và tốc độ giao hàng khác so với khách hàng cá nhân. Để đáp lại điều này, Dell bắt đầu cuộc hành trình thay đổi để phân khúc những chuỗi cung ứng của mình và thiết kế những cách đáp ứng tối ưu nhất cho mỗi nhóm nhu cầu, điều chỉnh tất cả các chức năng nội bộ để thực thi tầm nhìn mới. Danh mục mới cho phép Dell điều chỉnh chi phí, tốc độ và mức độ dịch vụ để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của những nhóm khách hàng khác nhau. Kết quả cuối cùng rất ấn tượng: mức độ phức tạp giảm, sự kết nối với khách hàng chặt hơn, sự cộng tác nội bộ được cải thiện, mức độ chính xác của dự báo tăng và chi phí cắt giảm được 1,5 tỷ USD từ 2008 đến 2010.
4. Lập kế hoạch sản xuất và kinh doanh cân bằng
Hoạch định sản xuất và kinh doanh (S&OP) có lẽ là một chiến thuật được biết và sử dụng rộng rãi nhất, nhưng nó cũng là hoạt động mà đa số các công ty đều đang rất cố gắng để làm tốt. Nghiên cứu về S&OP cho thấy sự khác biệt rất lớn trong kết cấu nhóm thực hiện S&OP, mục đích của các cuộc họp và quy trình S&OP, và mức độ phát triển các hỗ trợ công nghệ trong quá trình quan trọng này. Qua nghiên cứu lĩnh vực này, Gartner đã tìm thấy rằng phần lớn các doanh nghiệp đang mắc kẹt ở “Giai đoạn 2” trong mô hình phát triển S&OP của Gartner, trở thành nạn nhân của “7 thách thức nghiêm trọng của S&OP”–mức độ rõ ràng của mục đích, mức độ phù hợp với chiến lược, hệ thống thưởng, định nghĩa của một quyết định tốt, khả năng kiểm soát, vai trò của dự báo và mối quan hệ giữa hoạch định và triển khai. Giai đoạn 2 của quy trình S&OP tập trung vào các hoạt động quan trọng như cân bằng cung và cầu, đáp ứng nhu cầu liên kết khách hàng, thông tin thị trường vào tài sản công ty, những hạn chế về nguồn lực và nguyên vật liệu để đạt đến kế hoạch sản xuất khả thi. Tuy nhiên, cùng lúc đó, trong giai đoạn này quyền sở hữu vẫn thuộc tổ chức chuỗi cung ứng, vấn đề trọng tâm là việc hoạch định ngắn hạn, và nhiều công ty đã nhận ra rằng những quyết định thường không thể triển khai tại những quy trình ở cấp độ thấp hơn. Tuy nhiên những công ty nằm trongTop 25 thường thực hiện S&OP rất tốt. Những tổ chức này tập trung quy trình S&OP vào những quyết định mang tính đánh đổi ở cấp độ chiến lược và chiến thuật mà họ cần để bảo đảm khả năng sinh lợi tối ưu trong toàn bộ chuỗi giá trị. Tồn kho được xem là đòn bẩy chiến lược để đối phó lại với sự bất ổn của nhu cầu và rủi ro nguồn cung hơn là mục tiêu để cắt giảm chi phí, khi kế hoạch sản xuất trở nên tích hợp chặt chẽ với kế hoạch tài chính. Quy trình S&OP là nơi những cơ hội tiếp cận thị trường được hiện thực hóa thông qua các hoạt động sinh lời từ hệ thống cung cấp tổng thể, với trọng tâm vào doanh thu, lợi nhuận và dịch vụ thay vì sản lượng và sản phẩm. Dĩ nhiên tất cả điều này đòi hỏi một mức độ thông tin nhiều hơn, quy trình quản lý rõ ràng hơn, những thước đo đúng đắn và một văn hóa thưởng phạt rõ ràng và ngăn ngừa hơn là sửa chữa. Samsung Electronics, một công ty thường có mặt trong nhóm Top 25, được cho là một trong những công ty triển khai tốt nhất chiến thuật này. S&OP tại Samsung là một phần cơ bản trong mảng hoạt động với những quy trình được thiết kế chặt chẽ và luôn được sự giám sát của cấp độ quản lý cao nhất. Hơn nữa, quy trình được hỗ trợ với lượng thông tin khổng lồ cho phép họ tính toán những quyết định hết sức phức tạp một cách nhanh chóng và hiệu quả. Unilever, hãng đứng thứ 15 trong Top 25 năm nay, đã ứng dụng quy trình toàn cầu được thiết kế để tận dụng những điểm đánh đổi thông thường trong toàn bộ tổ chức và có khả năng quản lý cao cấp để đánh giá mức độ tuân thủ quy trình. Quy trình S&OP của Procter & Gamble được quản lý bởi tổng giám đốc với nhiều thành phần được sở hữu bởi nhiều mảng kinh doanh khác nhau, và được tích hợp chặt chẽ với dự báo về lợi nhuận tài chính. Ở Kimberly-Clark, quy trình S&OP bao gồm trọng tâm rõ ràng vào phân tích rủi ro cả phía cung và cầu, với sự liên kết rõ ràng đến tài chính cho phép đưa ra những quyết định dựa trên giá trị. Và ở Nike, nơi S&OP được xem như nền tảng cộng tác chéo giữa các khu vực và là cầu nối với sự chính xác của các dự báo tài chính, quy trình mở rộng vượt qua những hạn chế của chuỗi cung ứng trước đây để phối hợp với việc quản lý sản phẩm và danh mục đầu tư, nhà thầu và hoạt động bán lẻ.
5. Tích hợp sự sáng tạo vào chuỗi cung ứng
Gartner xuất bản lần đầu tiên mô hình ba vòng tròn định hướng nhu cầu vào năm 2004 trong báo cáo “Nguồn cung thế kỷ 21 theo nhu cầu”. Sự thể hiện vòng tròn “sản phẩm” trong mô hình cùng với vòng tròn cung và cầu đưa ra một thông điệp rõ ràng về tầm quan trọng của việc liên kết các khái niệm truyền thống về chuỗi cung ứng với việc phát triển và quy trình tung sản phẩm mới để bảo đảm sản phẩm mới trên thị trường sẽ thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng và mang lại lợi nhuận. Không có mối liên kết này, khi những sản phẩm mới được tung ra mà không sớm cân nhắc đến các vấn đề về chuỗi cung ứng, và khi những chuỗi cung ứng được thiết kế mà không có những cân nhắc rằng sản phẩm mới sẽ cần những chiến lược chuỗi cung ứng khác nhau so với những sản phẩm hiện tại, chúng ta sẽ tạo ra những sản phẩm không có lợi nhuận hoặc những sản phẩm có lợi nhuận cao nhưng không có sự khác biệt hoặc không có những tác động chiến lược trên thị trường hoặc thậm chí thất bại khi tung ra ngoài thị trường. Có rất nhiều ví dụ của việc ứng dụng sự tích hợp sáng tạo vào chuỗi cung ứng. Fords chia sẻ những nền tảng về xe xuyên suốt các nhãn hàng để nâng cao mức độ tận dụng nhà máy và giảm sự sai lệch trong chuỗi cung ứng, điều này cho phép họ đáp ứng tốt và có lợi nhuận đối với sự thay đổi nhu cầu giữa các thương hiệu toàn cầu. Fiat sử dụng biện pháp trì hoãn ở giai đoạn cuối và một quy trình sản xuất được thiết kế để cho phép hãng có những chuyển đổi nhanh chóng để thực thi một chiến lược rất khác tạo ra một thị trường non trẻ với hơn 500,000 cấu hình xe hơi khác nhau. Caterpillar, hãng cung cấp những thiết bị nặng với những thiết kế phức tạp, đã kết nối bộ phận thiết kế với chiến lược phân khúc chuỗi cung ứng để giảm sự biến động về nhu cầu, cho phép những sản phẩm tiêu chuẩn với thời gian sản xuất ngắn hơn trong một phân phúc, trong khi những phân khúc khác lại có những sản phẩm đa dạng hơn và thời gian xuất xưởng lâu hơn. Việc tích hợp sự sáng tạo là một chiến thuật mà những tổ chức chuỗi cung ứng tốt nhất thực hiện để biến những sản phẩm tốt nhất thành những món lợi cao hơn cho doanh nghiệp một cách nhanh chóng và đáng tin cậy hơn.
6. Cơ cấu của những thước đo chuỗi cung ứng
Tất cả các công ty đều đo lường. Thực tế, hầu hết các công ty (và cụ thể là hầu hết các tổ chức chuỗi cung ứng) đều đo lường rất nhiều. Điều mà các doanh nghiệp đều gặp khó khăn là làm sao tập trung vào những thước đo quan trọng, và thậm chí quan trọng hơn, làm sao để hiểu và hành động dựa trên những thước đo đó để đạt được những thành quả như mong đợi, cụ thể là cải thiện những kết quả hoạt động. Từ những kết quả của nhiều năm nghiên cứu lĩnh vực này, Gartner nhận thấy rằng đa số các tổ chức đều sử dụng những thước đo về chuỗi cung ứng, và nhận thấy chính bản thân họ mắc kẹt giữa những khía cách về kỹ thuật đo lường – xác định, thu thập, phân loại, giải thích–mà nó trở thành cái đích cuối cùng. Và các tổ chức này chợt nhận ra rằng, họ mất đi cái nhìn của một bức tranh toàn diện hơn. Trong khi có nhiều lý do cho vấn đề này, quan trọng nhất vẫn là vấn đề về văn hóa. Trong đa số các tổ chức, số liệu được xem như là một trò chơi - đó là làm thế nào để bộ phận của mình có vẻ hoạt động tốt và những vấn đề khó khăn bị đẩy qua nơi khác. Vấn đề này sẽ trầm trọng hơn khi tại hầu hết các công ty, các mục tiêu được thiết lập theo từng bộ phận riêng lẻ (thu mua, sản xuất, quản lý đơn hàng, vận tải, kho bãi,…) và vì thế mỗi bộ phận chỉ tập trung vào mục tiêu của riêng mình.
Về tác giả Debra Hofman,
Phó giám đốc nghiên cứu, Garner, Inc. Debra Hofman với hơn 25 năm kinh nghiệm nghiên cứu và tư vấn doanh nghiệp giữ vị trí Phó giám đốc tại Gartner. Bài nghiên cứu của bà tập trung vào cách xác định sự hoàn hảo của chuỗi cung ứng. Bà quản lý bảng xếp hạng hàng năm Top 25 chuỗi cung ứng và tư vấn cho khách hàng cách sử dụng những thước đo hiệu quả để tối ưu hóa hoạt động của chuỗi cung ứng. Trước đây, bà điều hành và dẫn dắt dịch vụ AMR Benchmark Analytix, hỗ trợ đánh giá những chuỗi cung ứng của từng doanh nghiệp cụ thể với tác động của công nghệ và những thực hành tốt nhất.
Vinarack supplies a wide range of Platform Trolleys including Heavy Duty, Bulky Item and order picking trolleys, Utility carts and workplace trolleys Mọi thông tin liên hệ quý khách vui lòng gửi về
CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO CHÁNH-Vinarack
Địa chỉ: Số 3, đường 40, Khu phố 8, Phường Hiệp Bình Chánh, Quận Thủ Đức, Tp.HCM , Việt Nam.
Điện thoại /Fax :(84-8)37 262 606(7lines)
Hotline: 0907.880.977 - 0903.812.187(24/7)
0909.787.797 - 0912.404.977
Email: contact@vinarack.vn - a@vinarack.vn
t@vinarack.vn - b@vinarack.vn
Web: http://www.vinarack.vn
Cám ơn quý khách hàng đã truy cập website giakekhohang.netcủa chúng tôi.
| |
|
